“Hacia la optimización del servicio de justicia”

Gestión. Los procesos administrativos. Estadísticas. El factor humano

En la búsqueda de optimizar el funcionamiento de la oficina judicial (comprensiva de juzgados, tribunales y dependencias judiciales afines) en la función administrativa, uno de los temas a tener en cuenta es el proceso de gestión.

Gestión. Los procesos administrativos:
La administración de una oficina judicial a fin de garantizar la prestación de un servicio eficiente, implica el desarrollo de un proceso de gestión estratégico y operativo por parte de quienes se encuentran a cargo de dicha dependencia.
Dentro de la oficina judicial entendida como organización, se desarrollan habitualmente y a veces sin pensarlo, una serie de procesos administrativos que hacen a la gestión judicial.
Los principales procesos administrativos son:
-planificación,
-organización del trabajo,
-dirección,
-coordinación,
-control.
Paralelo a estos procesos, se desarrollan otros subyacentes, a saber:
-decisión,
-influencia,
-comunicación.

-Planificación: es el proceso de determinar objetivos y definir la mejor manera de alcanzarlos. Permite ejercitar y pensar los problemas que se pueden presentar en la organización, reduce el impacto del cambio, minimiza el desperdicio y fija los estándares para facilitar el control. Permite mirar hacia el futuro, prever los cambios, considerar el impacto de esos cambios y desarrollar respuestas apropiadas.
Dentro de la planificación, puede citarse una herramienta de gestión, como es la: planificación estratégica.
La planificación estratégica permite: una reflexión hacia adentro, observar distintas apreciaciones de la realidad, reducir el azar y la incertidumbre, establecer escenarios positivos y negativos, apuestas y compromisos desafiantes, ordenar los medios para alcanzar objetivos y contribuir a descentralizar la adopción de decisiones y el control de gobernabilidad.
Comprende cuatro fases:
-Explicativa, implica la apreciación del problema;
-Prospectiva, consiste en lo que debería ser,
-Estratégica, refiere a que es lo que se puede hacer y cómo.
-Operativa, comprende las acciones a implementar.
En este sentido, una técnica de diagnostico es el análisis FODA.
El análisis FODA permite conformar un cuadro de la situación actual de la organización, obteniendo un diagnostico que permita en función de ello tomar decisiones acordes con los objetivos formulados. Debe orientarse hacia la acción, por lo cual es muy conveniente cruzar cuatro variables, a saber: fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas. Es necesario aclarar que, tanto las fortalezas como las debilidades son internas de la organización, por lo que resulta posible actuar directamente sobre ellas; mientras que las amenazas y oportunidades son externas, por lo que resulta muy difícil modificarlas, pero puede identificarse a los actores y los escenarios y prevenir sus consecuencias.
Una vez definidas las potencialidades, riesgos, fallas y virtudes, será posible comenzar un proceso de planificación estratégica que permita orientar hacia la consecución de los objetivos previstos. El FODA bien elaborado, va a permitir orientar las acciones estratégicas en el mediano y largo plazo, que es lo que se quiere y cuales serian las estrategias que se utilizaran para alcanzar esos objetivos.
-Organización del trabajo: el fin es diseñar la estructura organizacional, incluyendo las funciones y actividades de los integrantes, los procedimientos de trabajo, la delegación de autoridad, los recursos como así también establecer valores, intereses y liderazgo dentro de las relaciones que se generan entre quienes comparten el trabajo.
-Dirección: implica conducir a las personas hacia un objetivo dado, fijando para ello las políticas, estrategias y metas, brindando capacitación, supervisando, generando un clima organizativo para desarrollar el trabajo y ejerciendo la influencia necesaria para alcanzar objetivos mediante el liderazgo y la autoridad.
-Coordinación: implica armonizar y sincronizar en forma ordenada el esfuerzo individual y grupal con el objeto de lograr una acción unificada dirigida a la obtención de los objetivos y a la realización de actividades que conducen al éxito. Es necesario coordinar para evitar el caos al ejercitar el trabajo y para hacer el trabajo en forma eficiente. Asimismo, dentro de la oficina judicial como organización se desarrollan distintos mecanismos de coordinación, a saber: -la supervisión directa (consigue la coordinación al responsabilizarse una persona del trabajo de los demás, dándole instrucciones y controlando sus acciones, vale decir, un cerebro único controla numerosas manos) a través en la mayoría de los casos del Secretario, quien asume una responsabilidad general administrativa e imparte instrucciones en la distribución y realización de tareas, a la vez que coordina las mismas y controla su cumplimiento. Si bien en la mayoría de los órganos el Juez se aboca a la función jurisdiccional, delegando la función administrativa en el Secretario, el Magistrado participa de la dirección del juzgado conjuntamente con el funcionario, puesto que debe existir entre ellos un canal de comunicación recíproco y fluído; -adaptación mutua (el control del trabajo corre a cargo de los que lo realizan mediante la simple comunicación informal) entre los empleados judiciales, fundamentalmente entre el personal de Mesa de Entradas, ya que si bien cada uno generalmente tiene tareas asignadas, en el transcurso de la mañana ante la cantidad de personas que van concurriendo, se hace necesario organizar entre ellos cómo hacer las tareas para que cada uno pueda cumplir su cometido; y la –normalización (establecer de antemano mediante un programa de trabajo) de: habilidades (se especifica el tipo de preparación requerida para la realización del trabajo), ya que al momento de incorporar personal se deben elegir abogados o a personas que hayan aprobado el curso establecido por la Suprema Corte de Justicia; de procesos (se programa el contenido del proceso de trabajo) existen rutinas de trabajo prescriptas desde adentro y desde afuera de la organización, y de resultados (se especifican los resultados pretendidos), por ejemplo despachar dentro de los plazos legales.
-Control: es un mecanismo de comparación entre un objetivo definido en la etapa de planificación y un resultado, que permite verificar las actividades para asegurar que van conforme a lo planeado y ante la presencia de desviaciones significativas, adoptar las medidas necesarias para corregir tal desviación. El desarrollo de un sistema de control, con información y retroalimentación sobre el desempeño de los supervisados permite la delegación de autoridad.
Los controles tienen que ser oportunos, llevarse a cabo con la acción que hayan acordado.
-Decisión: es un proceso en el que uno escoge entre dos o más alternativas, sea para solucionar un problema o mejorar la situación actual. La adopción de decisiones comprende una serie de pasos: reconocer la necesidad de tomar una decisión, identificar los criterios que sean importantes para toma de decisiones, ponderar los criterios para priorizar su importancia en la decisión, hacer una lista de todas las alternativas viables que podrían utilizarse para resolver el problema, evaluar las ventajas y desventajas de cada alternativa y seleccionar la mejor alternativa. En la toma efectiva de decisiones, parecen importantes y necesarias las siguientes cualidades: -experiencia, ya que habiendo aprendido errores previos, se cree que el potencial de errores futuros se reduce; -juicio, constituido por el sentido común y la habilidad de razonamiento, y -creatividad, habilidad para asociar ideas de manera única para lograr un resultado nuevo y útil.
En el juzgado o tribunal se requiere la adopción de decisiones básicamente con relación a la agenda de trabajo, procedimientos internos de trabajo, asignación de trabajo y control de empleados, atención al público y contratación y evaluación de empleados.
-Comunicación: comprende la transmisión de un mensaje, el intercambio de ideas, conceptos e información y tiene intención de ejercer influencia.
-Influencia: es la posibilidad de modificar el comportamiento de otro a través de distintos medios: emulación (hacer algo para que el otro lo copie), sugerencia, persuasión (instar a hacer algo mediante un incentivo positivo) y coerción (incentivo negativo).
Estos procesos administrativos deben ser utilizados en forma coordinada y de acuerdo a las situaciones y necesidades que se planteen en la organización, como así también resulta necesario recurrir a herramientas de gestión que permitan una mejora del sistema, como son las estadísticas.

Estadísticas:
La realización de estadísticas internas permite evaluar periódicamente los movimientos de los procesos y tener un control del trabajo, que facilite pensar o diseñar estrategias para el futuro.
Las estadísticas judiciales constituyen una parte importante del sistema de información y son una herramienta central en la identificación de las fortalezas y debilidades de los sistemas para: adoptar medidas, seguir el funcionamiento, gestionar mejor y en general, para la adopción de decisiones.
Para una correcta administración de la oficina judicial, el juez y los funcionarios deben tener acceso a cierta información para saber cómo esta funcionando el juzgado y a la vez, desarrollar una tarea de control permanente sobre el estado de los casos mediante estadísticas.
Los indicadores a tener en cuenta para la confección de estadísticas pueden ser: la litigiosidad, la carga del trabajo, la productividad, la duración, la dilación , la calidad y la comparación con otros órganos, ingreso y egreso diario de expedientes a despacho y confronte, audiencias celebradas y fracasadas, entre otros.
Las estadísticas se pueden realizar en forma manual o mediante el sistema informático, sea en cuadros comparativos, gráficos, entre otros.
También las estadísticas se pueden complementar con encuestas al público (tanto justiciables como letrados), consultando sobre la atención en Mesa de Entradas, el tiempo de espera para ser atendido, la opinión sobre el juzgado en cuanto a la carga informática, celeridad del despacho, acceso a empleados , funcionarios y magistrados, entre otros, a fin de evaluar la gestión del juzgado.
Por otra parte, además de las estadísticas internas que puede llevar cada juzgado para evaluar y medir los puntos que son de su interés, se pueden complementar con la estadística mensual que se debe completar para la Secretaria de Planificación de la Suprema Corte de Justicia, ya que de la misma se pueden rescatar datos relevantes para los juzgados, como por ejemplo: el ingreso de expedientes, la cantidad de causas en trámite y audiencias, los plazos utilizados para fijar audiencias, entre otros.

Factor humano:
El factor humano es un componente de gran trascendencia para la oficina judicial, ya que dicha organización depende en gran medida del rendimiento personal. Está constituido por el Juez y el Secretario que tienen a su cargo la función decisoria y el control, y los agentes auxiliares que desarrollan la función operativa.
En razón que la oficina judicial adopta un modelo burocrático de organización, existe en ella una división sistemática del trabajo y del poder, estableciendo para cada participante un cargo, funciones, y su campo de competencia específica y de responsabilidad.
Es de destacar que la autoridad es inherente al cargo y no al individuo específico que lo desempeña.
El factor humano resulta ser un componente complejo, diversificado y dinámico, que torna necesario que quien ejerza la máxima autoridad asuma que su función es asimilable a la de un directivo. El directivo como responsable del funcionamiento de la organización debe: diseñar los objetivos teniendo en cuenta los cambios producidos en su entorno, concebir y mantener la estabilidad de las operaciones y constituir el vínculo central de información entre la organización y el medio externo, todo ello para asegurar la prestación eficiente del servicio.
Debe destacarse que el magistrado en su trabajo como directivo se ocupa del funcionamiento del juzgado, y si bien, a veces delega esa autoridad en el secretario, ello no conlleva delegación de responsabilidad, a lo sumo habrá responsabilidades compartidas de distinto grado.
Por lo expuesto, es importante que tanto Jueces como Secretarios, tengan presente que en su función como directivos, se pueden observar distintos roles, a saber:
-en las relaciones interpersonales, como: cabeza visible al ser la figura que asume obligaciones de naturaleza simbólica o ceremonial de la institución que representa cumpliendo una serie de deberes sociales, legales, de estímulo y de protocolo (por ej. al comunicar licencias del personal, dirigirse a otros jueces, atender letrados); enlace al desarrollar una red de contactos externos a su juzgado mediante la cual se intercambia información y decisiones (por ej. relacionarse con otros jueces, con miembros del Instituto de Estudios Judiciales) y líder en su relación con sus supervisados, al incentivarlos, capacitarlos y supervisarlos, intentando conciliar las necesidades de la organización y las de los empleados a fin de fomentar un funcionamiento eficiente. (por ej. al explicar un tema o un caso, asignar tareas que agraden e incentiven a las personas).
-en el tratamiento de la información, como: monitor al buscar y recibir sin cesar información de una amplia gama de fuentes a fin de desarrollar un conocimiento profundo de la organización y su entorno (por ej. concurrir a reuniones y cursos), difusor al introducir información externa en su juzgado y transmitir la información interna de un supervisado a otro (por ej. al difundir el criterio adoptado en un caso o difundir lo que lee) y portavoz al transmitir información a una serie de grupos externos, actuando en calidad de relaciones públicas, defendiendo los intereses de su organización y atendiendo al público como experto en su sector. (por ej. atender a las partes y letrados por consultas del expediente).
-en la toma de decisiones importantes, como emprendedor al iniciar proyectos de mejora en su organización y concebir gran parte del cambio controlado de su organización. (por ej. ante la posibilidad de que una agente se retire, programar y organizar la redistribución de las tareas), gestor de anomalías al asumir el mando cuando su organización se enfrenta con un estímulo inesperado o anómalo para el cual no existe una respuesta programada previamente. (por ej. ante un conflicto entre un integrante del juzgado y un letrado intervenir para solucionarlo), asignador de recursos al programar el trabajo de la organización, establecer prioridades y autorizar acciones y negociador al asumir el mando cuando su juzgado debe emprender actividad de negociación con otra dependencia (por ej. ante situaciones urgentes en los intervenga otra dependencia, comunicarse telefónicamente para agilizar el trámite).
El ejercicio de estos roles asegura la prestación eficiente del servicio, mantiene la estabilidad en las operaciones, adapta de modo controlado la organización al entorno, sirve de enlace informativo central entre la organización y el medio externo y permiten dirigir el sistema de status.

Relaciones interpersonales:
Teniendo en cuenta que un juzgado aspira a prestar un servicio eficiente al tiempo que también sus integrantes puedan cumplir sus objetivos individuales, es importante considerar el desarrollo de las relaciones interpersonales dentro del factor humano.
Es necesario que exista una excelente comunicación o base de intercambio entre el juez, funcionarios y el personal, ya que incide en el funcionamiento del juzgado.

También es importante destacar desde el punto de vista psicológico, que el trabajo es una relación de uno consigo mismo, que permite proyectar a la persona al vínculo social y que al tiempo que el sujeto con su trabajo aporta una contribución a la organización del trabajo, espera a cambio una retribución simbólica, denominada “reconocimiento” a su trabajo.
El reconocimiento se puede realizar de dos maneras, mediante: el juicio de utilidad, que considera la utilidad del trabajo en el sentido económico, técnico o social, y el juicio de belleza, que es realizado por los pares y connota a la vez conformidad del trabajo con las reglas del arte y el despojamiento de los medios, la simplicidad de la solución.

A través del trabajo y del reconocimiento, las personas pueden realizarse en el campo social. Por esta razón, es importante a la hora de dirigir un grupo humano en la oficina judicial, considerar que los integrantes no son solamente cargos, sino que son personas con cualidades y situaciones personales diversas, y que el hecho de trabajar todos juntos durante una jornada diaria de seis horas o a veces más, implica una convivencia.
Una buena comunicación, el reconocimiento al trabajo por parte del superior y la fijación de reglas de convivencia favorecen un mejor rendimiento. En este sentido, el psicólogo Frederick Herzberg consideraba que el nivel de rendimiento de las personas variaba en función del nivel de satisfacción, o sea que las respuestas hacia el trabajo son diferentes cuando se siente bien o mal.
Existen aspectos que pueden crear satisfacción o insatisfacción en el trabajo, a saber:
-los factores higiénicos o extrínsecos (consisten en cómo se siente la persona en relación con su organización), que si bien no motivan, su ausencia desmotiva (ej. condiciones y medio ambiente de trabajo, relación laboral, beneficios, disponibilidad de recursos) y,
-los factores motivacionales o intrínsecos (como se siente el individuo en relación con su puesto), que realmente motivan (ej. tarea vocacional, utilidad, reconocimiento, progreso, crecimiento personal, desafíos). De modo que la satisfacción depende de los factores motivacionales y la insatisfacción del ambiente general, pero ambos contribuyen a trabajar con mejor o con más ganas.
Asimismo, es necesario destacar que el trabajo en el juzgado comprende trabajar en equipo, vale decir, que es importante que todos los integrantes se sientan involucrados en la organización para alcanzar el objetivo común: funcionamiento eficiente.
Es importante desarrollar un clima laboral positivo para obtener mejores resultados en la prestación del servicio, valorando la comunicación informal, el trato equitativo y la solidaridad.









Conclusiones:

-tener en claro que la oficina judicial es una organización que presta un servicio en relación a un ambiente externo y complejo, ya que tanto quienes prestan el servicio como quienes lo requieren son personas y las relaciones humanas constituyen una trama compleja, por lo que los magistrados y funcionarios debemos asumir el compromiso de desarrollar en forma responsable y eficaz la función, atendiendo a las necesidades externas y también a las exigencias internas del personal, teniendo en cuenta la interdisciplinariedad con otras ciencias que ayuda a lograr un mejor funcionamiento y comportándonos como un buen administrador, con ejemplaridad (ya que es de quienes depende en gran parte el éxito de la organización), generando un clima de trabajo ameno y cordial, que permita al personal desarrollar sus tareas con libertad pero bajo una adecuada supervisión y monitoreo permanente sobre el estado de los asuntos para saber cómo funciona la oficina e identificar los problemas.
-es necesario tener en cuenta cada uno de los procesos administrativos descriptos, para implementarlos a fin de optimizar el funcionamiento del juzgado, buscando métodos de trabajo que sean útiles para mejorar la calidad y la cantidad, desarrollando la capacidad de organización y conducción del personal, haciendo periódicamente encuestas con el público y los letrados y llevando estadísticas internas que permitan ejercer un control de la gestión, y a la vez tener en cuenta que la Suprema Corte de Justicia de la Provincia de Buenos Aires por Resolución n° 598 creó el Banco de Buenas Prácticas de Gestión Judicial que funcionara en el ámbito de la Secretaria de Planificación, a través de la Subsecretaria de Control de Gestión.
-todo esto debe ser implementado teniendo en cuenta y recordando siempre que la oficina judicial está formada por un grupo humano, por lo que se sugiere conocer a cada integrante como así también sus intereses, historias, aspiraciones en su carrera, a fin de distribuir las tareas de acuerdo a las capacidades, intereses y ganas, incentivándolos a la capacitación y el desarrollo personal de cada uno para que se sientan realizados, cómodos, involucrándolos en la finalidad de la oficina judicial para que se sientan parte de la misma, y de esa manera cooperen en forma positiva con el grupo para alcanzar el fin último de la organización, cual es prestar un servicio de justicia eficaz y eficiente.

Estas son sólo algunas propuestas que pretenden optimizar el servicio de justicia y seguramente, sobre la base de estas recomendaciones surjan otras.
La idea es difundir la implementación de los procesos administrativos para optimizar el servicio de justicia, utilizando distintas herramientas de gestión, como las estadísticas, las encuestas y recurriendo a la interdisciplinariedad, no olvidando el factor humano. Entiendo que ello, ayudara a consolidar un servicio de justicia eficaz, eficiente e independiente, para que todos podamos garantizar a los justiciables el principio constitucional de afianzar la justicia.

Evangelina Mafalda González